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Os erros que fizeram a BRF encolher 36 bilhões de reais

Economia

POR Paulo Portaljipa EM 27/02/2018 ÀS 14:07:48

Os erros que fizeram a BRF encolher 36 bilhões de reais

O derretimento da fabricante da alimentos BRF, dona das marcas Sadia e Perdigão, ganhou um novo capítulo nesta segunda-feira. O empresário Abilio Diniz, presidente do conselho de administração da companhia, divulgou uma nota para responder aos fundos Petros e Previ, que querem destituir a ele e a todos os conselheiros da companhia. Abilio convocou para a próxima segunda-feira uma reunião do Conselho de Administração da companhia, atendendo à solicitação dos fundos.

“Costumo dizer que não gosto de explicações, mas de resultados. E os resultados da BRF não são bons. Entendo a posição dos fundos, sua necessidade de informar seus cotistas, e compartilho da insatisfação de todos os acionistas com os resultados da empresa. Mas discordo das ações, da forma e do momento em que estão se manifestando”, afirma Abilio.

Abilio afirmou ainda que não teve tempo de levar a cabo um novo plano de ação para a companhia, aprovado no dia 22 de fevereiro e que seria apresentado nos dias 7 e 8 de março. E termina dizendo que todos os acionistas com cadeira no conselho são responsáveis pelos rumos da empresa. Em 2016, sob comando dele e do fundo Tarpon, a BRF teve o primeiro prejuízo de sua história: 370 milhões de reais. Em 2017, segundo balanço anunciado semana passada, o prejuízo foi de 1 bilhão de reais.

O empresário começou a comprar ações da BRF em 2013. Em 2015, promoveu uma grande mudança na gestão da companhia, alçando Pedro Faria, sócio da Tarpon, à presidência. Faria deixou o cargo em 31 de dezembro. Abilio, Tarpon, Petros e Previ formam o bloco de controle da empresa e são responsáveis por um dos maiores fracassos das história do capitalismo brasileiro. Desde julho de 2015, a empresa perdeu 62% de seu valor de mercado, ou 36 bilhões de reais.

“Nem nos mais horríveis pesadelos imaginaria essa destruição”, diz um ex-executivo. “Eles adotaram uma forma errada de gerir o negócio, que demorou para aparecer porque o ciclo é longo”. A sucessão de erros dos investidores à frente da companhia, publicada por Exame em setembro de 2017, continua atualíssima. E pode ser resumida em sete pontos:

1- Ignorar a dinâmica do setor

Abilio levou para a companhia uma agressividade comercial e de marketing inéditas para um negócio tradicionalmente conservador. A nova gestão dizia que a BRF era excessivamente pautada pela indústria, e deveria ser mais voltada para o consumo. O problema foi que Pedro e sua equipe tentaram alterar dinâmicas de negócio que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso na criação de aves e suínos. Reduziram estoques de ração, por exemplo, para aumentar o fluxo de caixa. Mas o preço do milho disparou e, para não deixar os bichos famintos, a empresa foi obrigada a gastar ainda mais. Essa e outras trapalhadas na política de compra de insumos causaram prejuízo de 600 milhões de reais no resultado da empresa em 2016. “É uma cadeia gigantesca, cheia de detalhes que foram ignorados pela gestão”, diz um ex-executivo. “Os novos gestores falaram em adotar o modelo da Ambev, mas esqueceram de se perguntar se fazia sentido”.

2- Desprezar a experiência

Os novos controladores da BRF trocaram simplesmente tudo. Nildemar Secches, executivo que liderou a lendária virada nos resultados da Perdigão nos anos 90, deixou a presidência do conselho, dando lugar a Abilio. As mudanças na diretoria vieram em seguida. A Tarpon e seu grupo criticavam o que consideravam a lentidão da administração da BRF — um gigante tímido que poderia ser transformado num líder global. Faria trouxe da Tarpon Rodrigo Vieira — que administrava 120 funcionários na gestora e assumiu a área de RH de uma empresa com 110.000 empregados. José Alexandre Carneiro, também da Tarpon, assumiu a vice-presidência de finanças da América Latina e depois foi transferido para a operação brasileira. Para tocar a área de marketing no Brasil, escalou Flávia Faugeres, executiva com 20 anos de experiência em empresas como a cervejaria Ambev e a rede Burger King.

3- Gestão de crise quando não há crise

O que tornava o projeto ainda mais audacioso era o fato de que, a rigor, estava tudo bem com a BRF. Não se tratava de uma empresa em crise, endividada, em busca de um salvador. Pelo contrário. A companhia recebia sucessivos prêmios, inclusive de EXAME, pela boa gestão dos negócios e pelo bom desempenho em bolsa. Mas os novos controladores acharam que era hora de uma revolução e, em 2013, escalaram o consultor Claudio Galeazzi, especialista em gestão de crise, para a presidência. Nos primeiros meses, ele cortou quase 1.000 funcionários, trocou os titulares de dez das 12 vice-presidências e mudou toda a estrutura industrial. A margem operacional da BRF passou de 10,4%, em 2012, para 15,4%, em 2014. Mas o tempo cobrou seu preço. Sem receber bônus no ano passado, os funcionários da companhia ameaçaram uma greve, num exemplo claro de que a urgência por cortes e crescimento não foi bem recebida dentro de casa.

4- Sucessões tumultuadas

Pelo plano original, Claudio Galeazzi ficaria até o fim de 2015 no cargo. Seu sucessor seria Pedro Faria, então presidente da área internacional — que, antes de assumir a empresa inteira, faria uma espécie de “estágio” no comando do mercado interno. Mas os conselheiros, Abilio à frente, estavam encantados com o trabalho de Faria na área internacional. Antes de sair, Galeazzi enviou uma carta a conselheiros e executivos. Em sua carta de despedida, ele afirmou: “Lamento profundamente o que ocorreu, mas prefiro interromper um sonho na raiz do que ter de viver um pesadelo na minha gestão.” Agora, a empresa se vê novamente numa sucessão tumultuada, e, desta vez, sem candidatos à vista. “Não há nenhuma chance de novo CEO ser alguém da BRF. Vamos buscar uma pessoa de fora, não ligada a nenhum acionista”, afirmou Abilio Diniz em teleconferência com jornalistas na noite de quinta-feira.

5- Fechar os olhos para a concorrência

Em junho de 2013, o frigorífico Marfrig, enrolado em sua gigantesca dívida, vendeu sua subsidiária de alimentos, a Seara, para o grupo JBS por 5,9 bilhões de reais. O grupo JBS fatura cinco vezes mais do que a BRF, e seu bolso fundo ajudou a comprar espaço para a Seara no mercado interno. E a JBS aproveitou as demissões da BRF para angariar pessoal – mais de 100 funcionários foram para a concorrente, levando não só conhecimento do setor mas também planos da própria BRF. Gilberto Tomazoni, chefão da Seara, foi presidente da Sadia de 2004 a 2009. A participação de mercado da Seara, que era de 11% nas mãos do Marfrig, passou para 15% em 2016. Enquanto isso, a participação da BRF só fez cair. “Agora, num momento de reconstrução, a BRF não só não tem executivos, como vê os melhores profissionais do mercado em seu principal concorrente”, diz um ex-executivo. Esse problema só foi atenuado pelos problemas dos controladores da JBS com a Lava-Jato.

6- Marketing equivocado

A BRF nasceu da união de duas marcas tradicionalmente concorrentes: Sadia e Perdigão. As duas nasceram no interior de Santa Catarina, faziam basicamente os mesmo produtos, com público alvo muito parecido. A nova gestão identificou aí uma oportunidade de diferenciação. A Sadia seria uma marca premium, como menos sódio na formulação de seus produtos e com linhas assinadas por estrelas como o apresentador de TV Jamie Oliver. Aumentou o preço de seus produtos em quase 20%, o que fez o volume despencar 10%. A Perdigão seria a marca de combate. O problema: o marketing dessa mudança foi falho. O consumidor não topou pagar muito mais caro pelos congelados do Jamie. E os supermercados subiram os preços dos produtos Perdigão, embolsando a diferença e colocando as duas marcas da BRF numa competição direta pelo mesmo cliente. A Perdigão acabou roubando mercado da Sadia. Para o consumidor que queria itens mais baratos, concorrentes como Aurora e Pif Paf serviram bem.

7- Decepcionar o mercado

Investidores compraram a ideia de que as ações, na época ao redor dos 40 reais, valeriam pelo menos 100 reais em quatro anos. O principal caminho para chegar lá, afirmaram os novos gestores, era se tornar menos dependente do ciclo das commodities e investir em inovações. Mas, em 2016, o volume de venda de alimentos processados caiu 5%, enquanto o volume in natura aumentou 7%. No início de 2017, um gestor da Skopos comentou numa postagem no Twitter que a empresa fazia mágica no Ebitda com criatividade financeira. Estratégia equivocada, execução falha e falta de confiança dos investidores é uma combinação que tem custado caro à BRF.

 
 
 
 
 
 
 
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